OKR目标管理法

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在罗胖【知识就是力量:怎样找到一个合适的工作】影片中,列举了特斯拉公司创办人【马斯克】做为例子。马斯克是位很有野心的人,他有个目标,就是做一艘火箭把100万人送上火星生活。

以现有科技能力,如果想把1个人送上火星,就算是Nasa那种国家顶尖的技术,也需要100亿美元。何况是要送100万人呢?这听起来所需要的资金就是个天文数字,连算都不敢算了,你可能会认为马克斯很不切实际吧。

但是马斯克也不是浪得虚名的,他的算盘打得很精。他知道想要送100万人上火星,那么就需要把价格降下来,降到多少呢?

1人50万美元。也就是普通的中产阶级,把房子卖一卖后可以承担得起的价位。从100亿美元,降到50万美元,两者相差了2万倍。这不是差个1倍2倍,是2万倍阿,这看似是个不可能的任务。

20000这个数字,马斯克把他拆解成了20*10*100

第一个20,是降低成本20倍。目前火箭送人一次送5-6人,如果能把火箭做大,一次能送100人,那是不是成本就降下来了。

第二个10,是效率提升10倍,变相的降低成本10倍。

第三个100,火箭回收,降低成本100倍。现在的火箭发射,是火箭升空之后就解体了。马斯克想到了,我能不能发射之后还能把火箭回收呢?于是从2015年开始,他就不断地尝试火箭回收,截至目前为止,他已经成功回收20多次了。

这就是个牛人的思维方式,任何一个看似不可能的构想,你能不能透过拆解,拆解成细碎的目标,变成一个你当下可以完成的目标,然后着手去做。

讲到任务拆解,近年有个管理工具很热门,叫做OKRs,很适合个人使用。OKR也是一套目标管理系统,分为O目标,以及KR关键成果。通过拆解目标,设定期限和衡量标准,来达成成效。

OKR目标管理法

OKR是这两年很火红的管理方法,我之所以最近开始研究OKR,是因为我发现我都是随心所欲,想写就写,想偷懒就偷懒,并没有一个完整的战略规划。我是个没有节制力的人,所以我需要找一个规则或是框架来约束我。

OKR分为两个部分:O和KR

O(Objectives)是指目标,就是我要去哪里?
KR( Key Results)是指关键结果,就是你要怎么过去?需要明确的指标,通常当你KR关键结果有完成,那你的O目标就能完成。

比如你是个篮球员,你的目标是成为全队得分最多的人。

  • O:全队得分最多的人。
  • KR1:出手60次。所以你的策略是拿到球不传球了,直接出手。
  • KR2:命中率超过5成。所以你的策略是多切入灌篮,或是空手切没人防守,减少被包夹时出手。

OKR和传统KPI的差别是,传统KPI是由上级订下绩效指标,注重于你有没有达到结果,员工只能被动的按照老板的要求做事。KPI以命令的方式分配绩效,专注结果,强调数字与效率,我觉得KPI会比较像是工业时代的思维,大家都是小螺丝钉,乖乖听话照做。OKR是追求过程,由上下级共同商量关键的结果制定,员工可以自己订立自己的衡量标准。OKR制定执行目标,不以奖惩评鉴为核心,强调团队自主性以达成关键成果,员工会有参与感,也是整个计画的一份子。

举个简单的例子:

如果你是个业务员,上司给你的KPI就是这个月业绩要达到十万。拟定计画,你每天要打30通邀约电话,每天拜访3位潜在客户。但是KPI是以结果为考量,那你结果达不到怎么办呢?你只打了20通电话,少了10通怎么办?或是你只约到1名潜在顾客。还是要上报阿,所以你就会假装见客户,其实是去找你朋友来充数,传统的结果导向KPI,对于人性来讲,害怕被惩罚,会有弊端。

如果使用OKR替代KPI呢?

目标O一开始的难度会设的有挑战性,高一点,25万业绩。同样要制定KR关键结果。

  • KR1:每天打60通电话
  • KR2:每天拜访6位潜在客户

比如说你今天只打了20通,那没关系,就记录起来,比例为20/60=0.3。拜访了4位潜在顾客,4/6=0.66。你这样尽全力努力了一个月后,发现业绩只有5万,5/25=0.2。

代表这目标对目前的你来讲有点难,你就可以把目标下修,最好是把目标设定对你来说不会太难,但又不会太简单的,0.5-0.6左右。目标可以设定成10万。打电话部分也许对你来说也太难,就往下修,KR1修正成打40通电话。而拜访客户对你来讲又太简单,就往上修,每天拜访10位潜在顾客。

或是传统行销不适合你,你可以转换思路,改用网路行销的方式,在粉专上PO文吸引潜在顾客主动联系你。

所以其实OKR并不是真的要达成目标,而是专注在过程,透过调整困难度,使得你对目标有挑战性,不会难到绝望,又不会简单到无聊。这种恰到好处的难度称为心流,能让人在工作时后感到愉悦,激发你的潜能。

简单来说,在框架的制定上,KPI会让人注重量,而OKR会让人注重质。使用KPI很有可能会让人为了达成目标,而做出各种无效的行为,并非想使用精简有效的方法去解决问题。使用OKR就是订个很有挑战性的目标,专注于过程,根据时间规划调整目标,保持目标持续有挑战性。

OKR注意事项

1. 你的关键指标要遵守SMART法则

就是S(Specific)具体的,M(Measurable)可衡量的,A(Attainable)可实现的,R(Relevant)相关的,T(Time-Based)有时间限制的。

1000个人心中有1000个哈姆雷特,如果关键指标太含糊,每个人就会有不同的解读看法。例如:

  • O:打造业内最好的产品
  • KR1:持续提高产品质量
  • KR2:不断创新,增加新功能

一个季度结束后,满分1分你给0.3分,但你的产品总监给自己打0.9分。这代表你们之间衡量的标准不一样。所以,KR1持续提高产品质量,可以改为致命的产品缺陷为0,严重产品缺陷在3个月内减少50%,给出明确的指标。

2. OKR要透明

各个部门都能看到其他部门的目标和指标,员工也能看到主管老板的目标,大家从上到下有统一的共同理念。

3. 目标和关键结果要专注

目标最好列1-2个就好,关键结果最好2-3个,不要超过5个。越多的选项会导致混乱,你要集中精力在最重要的少数指标上。

4. 目标要有挑战性,持续优化改进

目标的设定是为了挑战潜能,所以要设立高一点,并且尽全力尝试,不用太在意结果。但是当你拟定一个季度做检讨时,要根据数据修正你的目标,要有挑战性,不能难到不知所措,也不能简单到无聊。可以每个礼拜检讨一次

虽然是叫OKR,但是那个WHY才是最重要的。

  • O是我要去哪里?
  • KR是我要怎么过去?

但其实在这之上还有一个最重要的WHY。就是,我为什么要去?这也是你的企业理念或是使命。OKR要围绕着企业理念来设计。

以我的粉专DOMYWEB为例:使命就是网路上充斥太多错误的行销观念了,我来研究分享正确的观念。以3个月为限:

  • O目标:帮助200位中小企业通过网路成长
  • KR1:每天帮3个人免费咨询30分钟
  • KR2:每天选写一篇1000字以上的高价值文章
  • KR3:让粉丝人数翻倍

其实我觉得制定OKR最难的,是列出KR的关键选项,因为要符合SMART法则(具体的,可衡量的,可实现的,相关的,有时间限制的)。对于上面的KR,我都不能保证是不是KR完成,O就会实现。对于新手来讲,真的满难判断是什么样的关键因素会导致目标的实现,可能只有通过不断的测试和实做才会知道。

为了要实行OKR,这边推荐的是我最近找到的软体,【ZOKRI】,4人以下免费。主要有几个理由,首先就是永久免费,OKR软体中免费的真的很少。再来,他官网上关于OKR的文章超多,还有范例参考,你可以知道他对于OKR真的很有研究。最后就是介面简单,可以很直觉的看出公司和各个部门的指标状况,且会根据时间追踪进度。

在使用上,对于公司管理来说,会分为3个层级:公司,部门,个人。上级的KR就是下级的O,这样层层分派下去。例如,以一个NBA总经理为例:

  • 首先是他的O目标:替老板股东赚钱
  • KR1:赢得NBA总冠军
  • KR2:主场入座率达90%

那么第1个KR【赢得NBA总冠军】,就被分派给总教练

  • 总教练O目标:赢得NBA总冠军
  • KR1:每场得分超过120分
  • KR2:每场压制对手得分低于100分

这两个KR,又分别往下分派给进攻教练和防守教练

  • 进攻教练的O目标:每场得分超过120分
  • KR1:投篮命中率达50%
  • KR2:团队失误数低于3
  • 或是更简单的KR3:交易来一个得分猛将

所以你会看到整个架构是很简单明了的,每个人的目标只要专注在1-2个上面,并且关键结果很明确,知道是什么样的衡量标准。从上级订下的目标一路传递到下级,大家有共同意识,对于小员工,可以知道我现在制定的关键结果,是不是对公司有意义的。OKR是一套目标管理法,很简单,但越简单往往越有力量。

不过OKR也不是万能的,她有个重要的前提,就是他评分的架构跟薪资是分开的,你的OKR分数低,也不会影响到你的薪资。所以你会注意到,他适合一些像是Google,Intel等等的大公司,因为本来进去的就是一流的人才,他们的薪资水平极高,他们所在意的点已经不仅仅只是钱了,而是对这世界做出改变,有所抱负的。针对一流的人才,在乎成长大于薪资的,比较适合使用OKR。但如果你手下员工都是一些只在乎做多少拿多少的,确实用传统的KPI会比较适合。

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